这样一来,有些小组就坐不住了,开始主动到各个分销点巡回揽活,营业额很快就提高上来。其他小组一看,从中悟出了道理,相继积极行动起来。还有一个小组开始时是干过去各小组都不愿意干的工作,收入额很快增加,后来,甚至把其他小组的生意都抢了过去。更有甚者,有的小组还把其他公司的产品也纳入了维修范围。
由于在无形中展开了一场竞争,很多在平常连想都想不出来的办法也都被搬了出来,呈现了“八仙过海,各显神通”的喜人局面。从那以后这个售后维修服务部充满了活力,不但没有人辞职,反而不断新进人员,最后发展壮大到7个小组。
这一情况说明,最初维修人员从事的工作完全是被动的,只要修理委托单不来就无法工作,即使工作起来也很单调,无聊闲坐的时间过多,根本谈不上是个能吸引人工作的组织结构。新任领导对此进行了大胆改革,决定了以维修收入额作为衡量工作绩效的尺度,让大家都来围绕着增加营业额做文章,并且放手让各小组自由地去选择工作,给了大家从事其他修理工作的权力,这正是全体员工发生巨大变化的根本原因。