如此一来，客户能够对内部交代得过去，而华为的客户经理对华为也交代得过去。对客户来讲，朝夕相处的华为客户经理落难的关键时刻，在符合法律要求的范围之内拉兄弟一把，也算是还了一个天大的人情。
只不过，这样的极端情况，俨然已经违背了华为的“颗粒归仓”精神。
所以，有一段时期，华为内部也在反思这种粗放式大干快上的增长方式，相应地做出了很多考核上的制约办法。比如，由销售额牵引的销售目标后来就改成了实际发货订单为准，订单上当然要标明本次订单标定的发货数量、发货时间和收货地点等等细则。这样一来，即便你依然像以前那样拿到了一个价值500万甚至1000万的框架合同，但这个数字并不计入你的任务完成量。只有当框架合同下拆分出实际可执行的订单的时候，才算你的任务已完成。
当然，还有在考核周期上的修改。既然很多代表处存在季度末突击任务目标的情况，那么这个事情反过来也说明了考核方式的不太合理。因为华为的项目往往周期很长，三个月可能也只够一个项目的引导过程，还远远看不到实际招投标乃至实际订单的落地。所以，后来的华为考核周期，就顺势由季度改成了半年度。
